Deklaracja kandydata
Uczelnia realizuje swoją misję najlepiej wtedy, gdy potrafi w pełni wykorzystać potencjał ludzi, którzy ją tworzą. Kiedy jest zarządzana w sposób otwarty na pomysły i różnorodne uzdolnienia bez narzucania schematycznego modelu działania i kontroli. W nowej kadencji władz Uczelni powinna nastąpić odczuwalna poprawa jakości zarządzania procesem kształcenia oraz jego dostosowanie do potencjału kadry naukowo-dydaktycznej, zmian technologicznych i oczekiwań oraz potrzeb studentów.
Niniejsza deklaracja jest prezentacją tego, co w moim odczuciu powinno być programem pracy Kolegium Rektorskiego a nie całej Uczelni. Ten drugi powinien być przygotowywany wspólnie i realizowany w duchu pracy zespołowej, a nie indywidualnej rywalizacji. Uniwersytet – by realizować swą misję kształcenia, sam musi być dobrym przykładem współpracy, wzajemnego szacunku, dobrej organizacji pracy i warunków studiowania.
Wybory władz Uczelni to nie tylko rywalizacja personalna i programowa. To także okazja, by wypowiedzieć swoje opinie o tym, co powinno ulec zmianie, co powinno nas inspirować. Przedstawiam cztery zasady, które opisują Uniwersytet, na którym chciałbym pracować, pięć zmian, które uważam za najważniejsze cele następnego rektora, a wreszcie trzy perspektywy, które powinny angażować aktywność nas wszystkich.
Cztery zasady
- SPOSTRZEGAWCZOŚĆ
I EMPATIA
Ostatnie lata przyniosły liczne wyzwania, takie jak pandemia, rewolucja cyfrowa, wojna i kryzys uchodźczy, wysoka inflacja, na które uczelnie muszą odpowiadać nie tracąc swojego wyjątkowego charakteru. By sprostać takim wyzwaniom musimy stawać się organizacją elastyczną, skutecznie reagującą na wyzwania, dostrzegającą je i dostarczającą otoczeniu opinii i narzędzi radzenia sobie z nimi. Musimy doceniać potencjał tej spostrzegawczości, a nie upierać się przy dawnych prawdach i starych regułach.
Powinniśmy też być bardziej empatyczni – w szczególności brać pod uwagę odczuwane przez pracowników i studentów dyskomforty związane z procesem kształcenia, organizacją Uczelni, funkcjonowaniem kampusu, relacjami z innymi osobami. Bez takiego podejścia wszystkie deklaracje na temat wspólnotowości UEK będą trudnymi do zniesienia frazesami.
- ROLA REKTORA
I DECENTRALIZACJA UCZELNI
Rektor pełni funkcję lidera zespołu, a nie kogoś narzucającego swoją jedynie słuszną wizję innym. Potwierdzeniem takiej jego roli powinna być przeprowadzona konsekwentnie decentralizacja – przekazująca narzędzia zarządzania kluczowymi procesami na poziom kolegiów, instytutów i katedr. Rektor nie jest w stanie rozwiązać wszystkich problemów, z którymi się borykamy, ale z pewnością może ukrócić te, które wynikają ze złej organizacji pracy.
Dziś najważniejszym problemem organizacyjnym Uczelni jest nadmierna koncentracja zasobów, ale także wynikająca z tego jałowość pracy wielu ciał konsultacyjnych i przedstawicielskich. Konieczne jest ponadto uproszczenie struktury organizacyjnej Uczelni, ograniczenie liczby ciał opiniodawczo-doradczych, a także stworzenie wspieranych informatycznie narzędzi opiniowania i decydowania przez szerszy niż obecnie krąg osób zaangażowanych w poszczególne procesy.
- PRZYWÓDZTWO
W GRZE ZESPOŁOWEJ
Przywództwo w świecie akademickim wymaga raczej nastawienia na tworzenie okazji do działania niż maksymalizowanie kontroli. Tak rozumiane przywództwo nie powinno ograniczać się do kręgu profesorów. Zależy nam na tym, by pełnili oni ważne funkcje w działalności naukowej i procesach awansu akademickiego, ale nie muszą zarządzać procesem kształcenia, działalnością organizacyjną, czy aktywnością w obszarze trzeciej misji Uczelni. Habilitacja nie jest akademickim MBA, dającym wiedzę usprawiedliwiającą monopol na podejmowanie decyzji. Uczelnia nie wykorzystuje dziś niemal wcale potencjału przywódczego i organizacyjnego pracowników administracji, adiunktów i asystentów.
Ponadto, by poprawić jakość zarządzania Uczelnią, powinniśmy lepiej płacić za pracę poprawiającą funkcjonowanie całej struktury, wzmocnić finansowe bodźce do podejmowania uciążliwych i czasochłonnych obowiązków organizacyjnych. Także takich, które tworzą efektywnie działające zespoły i struktury (organizacje studenckie, koła naukowe, zespoły badawcze).
- ZAUFANIE
W całym procesie zarządzania Uczelnią musimy okazać znacznie większe zaufanie pracownikom. Władze nie muszą zatwierdzać każdego odstępstwa od standardowej formy prowadzenia zajęć. Regulamin nie musi opisywać w detalach pracy, którą wykonują struktury Uczelni. Nadmiar regulacji i kontroli zawsze skutkuje deficytem zaufania. Ale budowanie zaufania to nie tylko deregulacja i decentralizacja decyzji – to także kwestia nowych reguł kontroli i nowych zasad oceny pracowników.
W obecnej sytuacji nie stać nas na marnowanie potencjału ani jednej osoby pracującej na Uczelni. Musimy się wszyscy lepiej poznać, aby zbudować wzajemne zaufanie i umożliwić realną współpracę. Dlatego stworzymy nowe przestrzenie realnej i wirtualnej komunikacji.
Pięć kluczowych zmian
- KONIEC WOJNY DOMOWEJ
O GODZINY
Uczelnia to dydaktyka, ale dydaktyka to nie godziny. Walka o godziny i obciążenia powinna odejść do przeszłości. Im szybciej to zrobimy, tym szybciej będziemy w stanie odpowiedzieć na realne potrzeby Uczelni, pracowników i studentów. Pracownik nie może być odpowiedzialny za wypełnienie pensum ani zmuszany do brania nadgodzin. Pensum nie jest problemem pracownika ani kierownika katedry, ale całej struktury. Uczelnia musi wziąć na siebie zadanie organizowania pracy dydaktycznej, a jednocześnie zdecentralizować mechanizmy tworzenia i wdrażania programów studiów i ich elastyczność, na tyle na ile pozwalają na to regulacje zewnętrzne.
Jednocześnie więcej uwagi powinniśmy poświęcić modernizacji nauczania: dostosowania jego treści i form do zmian w sposobie percepcji i przyswajania treści przez studentów, do wyzwań technologicznych związanych choćby z rozwojem AI. Jednocześnie trzeba zwrócić uwagę na oferowanie przez Uczelnię certyfikowanych form kształcenia kończących się branżowym potwierdzeniem jego jakości.
Poszczególne kierunki powinny mieć swoich kierowników, którzy będą odpowiedzialni – we współpracy z dyrektorami instytutów - za zapewnienie optymalnej obsady zajęć, kontakt ze studentami, proponowanie korekt planów studiów. Osoby takie powinny mieć odpowiednio wysoki dodatek za pełnienie tych funkcji, a dostęp do jej sprawowania powinien zostać w pełni otwarty dla adiunktów.
- NIE KAŻDY MUSI BYĆ DOBRY
WE WSZYSTKIM
Zapowiedzi dotyczące zróżnicowania ścieżek kariery akademickiej nie spełniły pokładanych w nich nadziei. Nadal większość wykładowców to pracownicy naukowo-dydaktyczni. Zasadne jest zatem dostrzeżenie tego, że każdy z nas w inny sposób przykłada się do dobrego funkcjonowania i jakości pracy Uczelni. System oceny pracownika musi uznać, że nie każdy jest dobry we wszystkim. Osoby, które są równie dobrymi naukowcami, dydaktykami, ekspertami, obecnymi w mediach komentatorami i organizatorami – to rzadkość. Każdy z nas ma swoje mocne i słabe strony.
Dlatego w procesie oceny będziemy tworzyć system, w którym pracownik jest oceniany na dwóch poziomach. Pierwszy to taki, w którym brane jest pod uwagę spełnianie niezbędnych wymagań. Drugi – to wskazane przez pracownika mocne strony, które powinny stanowić podstawę bardziej wnikliwej oceny ze strony Uczelni. Pozwoli to na mniej formalne, ale za to bardziej rzeczywiste zróżnicowanie funkcji w ramach Uczelni, a zarazem usunie dyskomfort związany z niewypełnianiem wszystkich możliwych oczekiwań przełożonych. System powiązanych z tym nagród powinien być zbudowany przy udziale pracowników i na podstawie zaproponowanych przez nich kryteriów.
Efektywny i sprawiedliwy system oceny musi objąć także pracowników administracyjnych, tak by widzieli oni perspektywę poszerzania kompetencji, kariery wewnątrz organizacji, poprzez przejmowanie nowych zakresów obowiązków na styku między działaniami organizacyjnymi a dydaktycznymi, naukowymi czy promocyjnymi. Ważne, by system nagradzał taki rozwój materialnie, doceniając kapitał doświadczenia i wkład pracowników w sprawność całej organizacji.
- WSPIERANIE ROZWOJU
Uczelnia jest miejscem, w którym od pracowników wymaga się nieustającego rozwoju zawodowego – poszerzania kompetencji w zakresie kształcenia, prowadzenia badań, stawia nowe wymagania w zakresie umiejętności organizacyjnych, startu w konkursach, podejmowania współpracy ze światem praktyki. Oczekiwaniom tym często brakuje jednak wsparcia ze strony Uczelni.
Zmianą, która musi nastąpić w obecnej kadencji jest stworzenie warunków do rozwoju – aktywne wspieranie pracowników przygotowujących procedurę habilitacyjną, prowadzących zespoły badawcze, tworzących innowacje dydaktyczne. Wsparcie to musi mieć konkretny wyraz finansowy – albo poprzez obniżkę pensum, albo pokrycie kosztów związanych z badaniami lub dodatkowe formy wynagrodzenia. Pula takich środków powinna być w dyspozycji dziekanów kolegiów, jako osób odpowiedzialnych za rozwój kadry dydaktyczno-naukowej.
Pracownicy administracyjni, posiadający często sporą praktyczną wiedzę na tematy związane z zarządzaniem, wyspecjalizowanymi procesami wspierania nauki i dydaktyki, powinni mieć możliwość uczestniczenia w pracach badawczych i otwartą ścieżkę podejmowania zadań z zakresu dydaktyki oraz studiów doktorskich.
Jednym z często powracających postulatów jest utworzenie jednostki wspierającej pracowników przygotowujących wnioski projektowe. Powierzymy ją osobom wyłonionym w otwartym konkursie adresowanym do pracowników Uczelni, w którym zrekrutowane zostanie kierownictwo takiego centrum złożone z dwóch osób – nauczyciela akademickiego oraz pracownika administracyjnego, mających doświadczenia w pozyskiwaniu i realizacji grantów. Osobom, które wygrają konkurs zostaną zaproponowane atrakcyjne warunki finansowe.
Warto też wykorzystać potencjał doktorantów i zainteresowanych pracą badawczą studentów, którzy mogą – w różnych rolach – uczestniczyć w projektach realizowanych na Uczelni.
- KATEDRY I MAŁE ZESPOŁY
Należy wzmocnić rolę katedr we wspieraniu rozwoju naukowego pracowników, poprzez zapewnienie kierownikom katedr środków finansowych przeznaczonych na statutową działalność naukową. Podstawą, przysługującą pracownikom bezwarunkowo byłby bon rozwojowy, który można wydać na udział w konferencjach, szkoleniach, na czynności wspierające przygotowanie projektu, na tłumaczenia itp. Oprócz tego kierownik katedry dysponowałby środkami na organizowanie wspólnych przedsięwzięć (seminaria, małe konferencje, zapraszanie gości, wyjazdy badawcze) lub wspieranie wydatków indywidualnych.
Towarzyszyć temu powinno także budowanie kultury pracy opartej o zespoły tworzone ad hoc – w tym w szczególności zespoły interdyscyplinarne łączące pracowników z różnych jednostek. Zespoły takie powinny liczyć na wsparcie adekwatne do deklarowanych i osiąganych efektów. Uczelnia powinna być zainteresowana już na wstępie samym funkcjonowaniem miejsc wymiany doświadczeń i punktów widzenia jako swoistych start-upów badawczych.
- PLANUJEMY, BY LEPIEJ ZARZĄDZAĆ
Uczelnia, która ma ambicje kształcenia studentów w zakresie zarządzania organizacjami musi być sama przykładem dobrego zarządzania. Tymczasem niektóre procesy często wskazywane przez studentów – choćby późne tworzenie harmonogramów zajęć, ograniczony wybór przedmiotów czy redukowanie liczby godzin zajęciowych – pokazują nasze słabości w tym zakresie.
Wprowadzenie zmian w tym obszarze to nie sprawa pracowników jednej tylko jednostki, ale także naszego wspólnego zaangażowania, by to co można planować z wyprzedzeniem – układać ramy harmonogramu zajęć, oferować atrakcyjną i zróżnicowaną ofertę przedmiotów do wyboru, tworzyć zachęty do korzystania z programów wymiany i ofertę dla studentów zagranicznych przyjeżdżających na naszą Uczelnię. Harmonogramy powinny uwzględniać znane i dające się przewidzieć wydarzenia czy okoliczności, w których ogłaszane są dni lub godziny rektorskie. Większość terminów posiedzeń rad, komisji i zespołów powinna mieć ogłaszany przed wakacjami kalendarz.
Warto też wskazać obszary, w których decyzje, w tym decyzje wspólne, mogą zapadać w trybie obiegowym, poprzez dostępne narzędzia informatyczne. Pracownicy powinni też mieć możliwość proponowania rozwiązań organizacyjnych wspierających poprawę jakości funkcjonowania Uczelni.
Trzy perspektywy
- JAKOŚĆ STUDIÓW
Jakość naszej oferty dydaktycznej powinna z powrotem stać się priorytetem w zarządzaniu Uczelnią. Oznacza to większą uwagę ze strony wszystkich jednostek i poziomów kierowania Uczelnią związaną z aktualnością programów, ich praktyczną orientacją, branie pod uwagę innowacji i wyzwań dydaktycznych, związanych ze zmianami pokoleniowymi, technologicznymi, ekonomicznymi. Powinniśmy też uznać, że dydaktyka jest grą drużynową, w której liczą się efekty działań całego zespołu, a jego zróżnicowanie jest zawsze atutem, a nie słabością.
Mechanizm reagowania na uwagi studentów nie może sprowadzać się do nie dających dobrego komunikatu zwrotnego ankiet. Warto uruchomić proces oceny kierunku jako takiego, a do udziału w tej ewaluacji zapraszać także absolwentów. Wierzymy, że najlepszym sposobem promocji Uczelni jako miejsca studiowania jest przekonanie studentów i absolwentów o możliwości indywidualnego rozwoju, jakości zajęć, pomysłowości i inwencji prowadzących, dobrej organizacji nauki, a także o obecności Uczelni w wymianie międzynarodowej.
- ROZPOZNAWALNOŚĆ UCZELNI
Określenie roli naszego Uniwersytetu na akademickiej mapie Polski może nastąpić wtedy, gdy będziemy istotnym miejscem współpracy akademickiej, doradztwa biznesowego i publicznego oraz debaty o kluczowych problemach kraju. Wspólnie z kierownictwem kolegiów ustalimy koncepcję wzmocnienia lub zbudowania pozycji 7-9 krajowych lub międzynarodowych konferencji naukowych, które będą znakiem firmowym prowadzonych na UEK badań.
Na rozpoznawalność Uczelni składa się także praca ekspertów w ciałach doradczych, w projektach wdrożeniowych, współpracy z otoczeniem gospodarczym i instytucjami publicznymi, obecność w mediach, uczestnictwo w popularnonaukowych projektach internetowych, także tych coraz powszechniejszych w mediach społecznościowych. Uczelnia będzie dostrzegać i wspierać takie formy aktywności, zwłaszcza w kluczowych obszarach budowania jej identyfikacji.
- WYGODA STUDIOWANIA I PRACY
Znakiem firmowym naszej Uczelni powinno być wykorzystanie nowoczesnych form organizacji i komunikacji, w tym przede wszystkim narzędzi informatycznych. Zacznijmy od integracji platform, na których funkcjonujemy, w szczególności na dobrym komunikowaniu kluczowych dla pracowników i studentów informacji dotyczących organizacji studiowania, funkcjonowania kampusu, oferty pozadydaktycznej.
Modernizacji ulec powinny też pewne aspekty materialne Uczelni – od wyposażenia sal dydaktycznych, poprzez miejsca spotkań i pracy, aż po warunki, w jakich pracują pracownicy Uczelni. Często barierą nie są kwestie finansowe, ale gotowość do wprowadzenia zmiany i wykorzystania istniejących zasobów. Warto też – idąc za zmianami zachodzącymi w otoczeniu Uczelni, wprowadzać atrakcyjne świadczenia pozapłacowe, dostosowane także do potrzeb różnych grup wiekowych.
